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    项目管理成功及失败经典案例

    时间:2015-12-15 13:43:02  来源:本站  作者:

      项目管理成功及失败经典案例_财务管理_经管营销_专业资料。成功的项目管理案例: 古代有一个最成功的项目团队,那就是西游记的取经团队。 背景:为了完成西天取经任务,组成取经团队,成员有唐僧、孙悟空、猪八 戒、沙和尚。其中唐僧是项目经理、孙悟空是技术核心、猪八戒

      成功的项目管理案例: 古代有一个最成功的项目团队,那就是西游记的取经团队。 背景:为了完成西天取经任务,组成取经团队,成员有唐僧、孙悟空、猪八 戒、沙和尚。其中唐僧是项目经理、孙悟空是技术核心、猪八戒和沙和尚是普通 团员。这个团队的高层领导是观音。 团队的组成很有意思,唐僧作为项目经理 PM,有很坚韧的品性和极高的原 则性,不达目的不罢休,又有很得上司支持和赏识(直接得到唐太宗的任命,既 给袈裟,又给金碗;又得到以观音为首的各路神仙的广泛支持和帮助) 。 沙和尚 言语不多,任劳任怨,承担了项目中挑担这种粗笨无聊的工作。 猪八戒这个成 员,看起来好吃懒做,贪财好色,又不肯干活,最多牵下马,好像留在团队里没 有什么用处,其实他的存在还是有很大用处的,因为他性格开朗,能够接受任何 批评而毫无负担压力,在项目组中承担了润滑油的作用。 最关键的还是孙悟空, 由于孙悟空是这个取经团队里的核心,但是他的性格 极为放荡, 回想他那大闹天空的历史,恐怕作为普通人来说没有人会让这种人呆 在团队里, 但是取经项目要想成功实在缺不了这个人, 只好采用些手腕来收复他。 这些手段是, 首先, 把他给弄得很惨 (压在五指山下 500 年, 整天喝铜汁铁水) ; 在他绝望的时候, 又让项目经理去解救他于水火之中以使他心存感激;当然光收 买人心是不够的, 还要给他许诺美好的愿景(取完经后高升为正牌仙人) ;当然最主要的是为 了让项目经理可以直接控制好他,给他戴个紧箍,不听话就念咒惩罚他。 孙悟空毕竟是牛人, 承担了取经项目中的赶妖除魔的绝大多数重要任务,虽 然是个难于管束的主,不能只用手段来约束他,这时猪八戒的作用就出来了,在 孙悟空苦恼的时候,上司不能得罪,沙和尚这种老实人又不好伤害,只好通过戏 弄猪八戒来排除心中的郁闷, 反正猪八戒是个乐天派,任何的指责都不会放在心 上。 在取经的项目实施的过程中,除了自己的艰辛劳动外,这个团队非常善于利 用外部的资源,只要有问题搞不定,马上向领导汇报(主要是直接领导观音) , 或者通过各种关系,找来各路神仙帮忙(从哪咤到如来佛) ,以搞定各种难题。 西游记里特别强调得到高层支持的重要性,有没有靠山真的很不同,君不见象白 骨精这种没有靠山的妖魔都会死得很惨;只要有靠山的,这个妖魔就算犯了天大 的事,关键的时候总会有后台跳出来搭救。 失败的项目管理案例: 北京的项目经理小黄,最近给我们发了一个案例。他手上有一个项目现在正 按部就班地向前推进着。 财务部有一个小刘和他们项目组的一个成员张工关系比 较好。有一天在吃饭的时候,这个小刘那就给张工说:你们今后还是多和王副总 经理沟通一下你们项目的进展。这样对你们的项目有好处。可是张工认为:我们 的项目又不归王付总经理管,给他多汇报做什么?就没把这件事儿放在心上。当 然他也就没有把这个事情呢跟项目经理小黄说。 结果, 上个月当项目按计划需要资金购买一套设备的时候, 公司财务经理说: 目前公司的账上非常紧张。 王付总经理刚刚上了一个新的项目,那边占用资金非 常大。 。 。 。 。 。结果小黄他们的项目就处于一个停顿的状态。 这个案例很有是意思的是项目经理小黄全程都按照项目管理的标准流程走的。 其 中,项目干系人的分析也是重点做了相关分析。那问题到底出在什么地方呢? 我们通过电话沟通后,认为主要问题是在以下两个方面: 1、项目干系人需要动态管理 我们都知道: 项目干系人(stakeholders)包括直接和项目关联的人,另外还 包括其权益受该项目影响(受益或受损)的个人和组织;也可以把他们称作项目的 利害关系者。除了直接和项目相关的当事人外,项目干系人还可能包括间接的、 潜在的和未来和项目有关系的人。在小黄的这个案例里,公司的王付总经理本来 不是他项目的重要干系人。 但是随着时间的推移,当王付总的项目的起来后要大 量占用公司的资金时, 王付总就成了小黄项目的重要项目干系人了。因为他的动 作直接影响了项目的发展。 重要的经验教训就是: 作为项目经理小黄,不能仅仅把眼光放在自己的项目 里,还应该保持和公司上级的沟通,这样才能及时发现公司战略层面的调整,及 时发现是否会影响到自己的项目。在实际工作中,很多项目并非是自己做死的, 由于战略调整而波及项目的案例比比皆是。所以,动态地分析项目干系人是非常 重要的,项目的不同阶段有不同的项目干系人。 项目干系人的名单在某种程度,在项目团队里应该是公开的,这样他们的需 要才能被整个项目团队重视。 在这个案例中,如果小黄已经把王付总放入重要的 项目干系人目录,而张工也知道这个目录,情况就会有很大的不同。 2、项目内部沟通的顺畅性项目管理者联盟 项目组成员张工实际上已经从财务部得到了一个风险的预告, 由于张工的职 位和看问题的角度关系, 并没有引起他的注意。但是张工没有把这么重要的一个 信息顺畅地反映到到项目经理小黄那里,每周的项目例会里增加风险的评估,哪 怕是 5-10 分钟的时间也是非常有必要的。 这就说明内部的沟通存在一定的问题。

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